2024
Seamless Vision : Une UX "Phygitale" malgré un ownership produit flou
Concevoir l'identité d'un service mondial inédit de prescription optique en utilisant un artefact physique (voucher) pour contourner les verrous de facturation B2B.
Vu de France, le problème que résout Seamless Vision n'existe pas. C'est précisément ce qui a rendu ce projet difficile à cadrer, et ce n'était pas sa seule difficulté : l'entreprise s'y est engagée sans expérience de la création d'un service digital, avec des délais très courts, et sans propriété clairement établie.
Bollé Safety
Direction Artistique - Creative Manager
Produit & Expérience Utilisateur, Expérience Physique & Événementielle
Un problème qu'on ne voit pas depuis l'Europe
Le raisonnement français suppose deux choses : une prise en charge par le système de santé, et un maillage dense d'opticiens. Ni l'une ni l'autre ne vont de soi ailleurs, notamment aux États-Unis ou dans les régions industrielles et minières d'Australie, souvent très peu denses.
Le porteur de lunettes correctrices dispose en général déjà d'une prescription ophtalmologique pour ses lunettes personnelles. Son opticien, lui, propose rarement des montures et des verres de sécurité, et le financement resterait à sa charge. Résultat : un salarié qui a besoin d'un équipement de protection à sa vue se retrouve devant une chaîne qui n'existe nulle part pour lui.
Seamless Vision permet de commander une paire d'EPI à la vue depuis n'importe où dans le monde, à partir d'une prescription médicale. L'ensemble du service opticien est digitalisé et soutenu par une équipe d'opticiens disponibles en ligne, ce qui donne accès à un catalogue d'équipements correcteurs sans avoir à se déplacer.
Le voucher, commander du sur-mesure comme on commande un produit catalogue
L'achat en ligne par carte bancaire existe, mais ce n'est pas lui qui rend le programme adoptable par une entreprise. C'est le voucher.
Un EPI à la vue est un produit fabriqué à la demande, ce qui le rend incompatible avec la façon dont une entreprise gère ses équipements de protection, c'est-à-dire par stock et par budget annuel. Le voucher résout exactement cette incompatibilité : l'entreprise achète une quantité pour l'année, sécurise son budget, et la fabrication sur mesure n'est déclenchée qu'au moment du besoin réel.
Le voucher produit un second effet, moins évident et tout aussi utile. Il est remis au salarié, qui commande lui-même son équipement. L'employeur sort de la boucle logistique, le porteur choisit dans le catalogue et transmet sa prescription sans passer par son service HSE. C'est ce qui explique le choix d'un artefact physique aux proportions d'une carte cadeau plutôt qu'un simple code : un objet que l'on remet en main propre se comprend sans mode d'emploi et matérialise une valeur.
Un service sans propriétaire
Il faut décrire le contexte tel qu'il était, parce qu'il explique la forme de ma contribution.
Chez Bollé Safety, le pôle digital est une fonction support au niveau du groupe, au même titre que l'IT. À ce titre, il apparaissait comme porteur du projet en tant que gestionnaire des outils. Mais Seamless Vision est d'abord une proposition de service de la marque, directement adossée à l'expertise produit et au marketing. Deux légitimités, donc, et aucune arbitrée.
La conséquence a été visible tout au long du projet : deux entités qui communiquent mal, et des décisions prises tantôt avec, tantôt sans les compétences concernées. J'ai été associé à certains arbitrages d'expérience utilisateur et tenu à l'écart d'autres, sans que la règle soit jamais explicite.
Je ne le raconte pas comme un grief mais comme un diagnostic, parce que la cause est structurelle et se reproduit partout : un service digital porté par une fonction outil plutôt que par une fonction produit avance sans arbitre, et l'absence d'arbitre se paie en allers-retours et en incohérences. Mon périmètre effectif s'est donc concentré sur ce que je pouvais tenir de bout en bout : l'identité du service, les assets de communication, les supports de formation et l'expérience de présentation physique.
Un S qui emboîte le besoin et le service
Le signe est soumis à la même directive que les autres IP de marque de l'entreprise, typographie imposée et nécessité d'en extraire une forme minimale capable de fonctionner seule.
Le S de Seamless porte la fluidité du parcours. Il est inscrit dans un losange qui, lui, cadre le process et lui donne sa limite. La construction se joue dans le rapport entre les deux : le S est en défonce, et découpe le losange en deux parties qui se complètent et s'emboîtent parfaitement. Ces deux moitiés disent la connexion entre l'utilisateur et le service, le besoin et le produit, dans un signe qui ne fonctionne que si les deux pièces existent ensemble.
Rendre compréhensible un service qui ne ressemble à rien d'existant
La difficulté centrale de la communication était d'un autre ordre que l'esthétique. Seamless Vision ne fait rien de comparable à ce qui existait avant : il n'y a ni référence, ni code visuel établi, ni geste connu auquel rattacher le parcours. Tout devait être inventé, sur un sujet en outre très technique, la prescription optique appliquée à l'équipement de protection.
Le storytelling repose sur un plan-séquence en 3D, qui décompose le déroulé du service en un enchaînement continu plutôt qu'en étapes juxtaposées. La forme répond au problème : un service qu'on ne connaît pas se comprend mieux comme un mouvement que comme un schéma.
Il a été réalisé avec un freelance, la vitesse de livraison et la contrainte budgétaire ayant primé sur le réglage fin de la direction artistique. C'est un arbitrage que j'assume et qu'il faut nommer : sur un projet dont la nécessité était d'exister vite, tenir la compréhension du service comptait davantage que la perfection de son exécution visuelle.
Une proposition de landing page, non retenue
J'ai conçu une maquette de landing page pour le service. Elle n'est pas celle qui a été mise en ligne, et elle est présentée ici comme une proposition et non comme un livrable en production.
Son principe reposait sur une double lecture du trafic. Un visiteur venu d'une recherche organique découvre le service et a besoin d'être éduqué avant de convertir ; un visiteur venu d'une campagne payante, ou déjà porteur d'un voucher, cherche à accéder directement à son compte. Traiter ces deux populations sur une même page suppose de segmenter l'expérience selon la source plutôt que de moyenner les deux besoins et de ne satisfaire ni l'un ni l'autre.
Ce que le programme devait produire
Les attentes étaient élevées. L'objectif minimal fixé au programme était de doubler les revenus de l'activité Prescription, jusque-là portée principalement par les réseaux d'opticiens partenaires en France, en Angleterre et en Australie, à un rythme de campagne moyen.
Je n'ai pas connaissance des résultats atteints. Le programme a été lancé peu avant mon départ, et je préfère laisser ce chiffre absent plutôt que d'avancer une estimation. Ce que ce projet démontre se situe de toute façon ailleurs : dans la capacité à donner une forme compréhensible à un service qui n'en avait aucune, dans un contexte organisationnel qui ne facilitait pas la tâche.
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